广东惠州，怀揣老板梦的外地人吴长江，用八年时间造了一个“奇妙的黑匣子”：一端输入梦想，一端就输出基业；一端输入身无分文，一端就输出亿万财富；一端输入破破烂烂的厂房，一端就输出行业第一品牌。
八年时间，吴长江经历了创业、卖厂、质量事故、股东恩怨、资金链断裂、分家……民营企业所有的灾难他都经历了，却依然超常规成长为“行业领跑者”；企业死去又活来，却依然顽强地持续高增长……
那么，这究竟是一个怎样的“黑匣子”？
无论从哪个角度看上去，雷士照明都是个“传奇”。
2000年，这个企业的销售额不到一亿元，内部跌跌撞撞，外部其貌不扬；六年之后，这个企业不仅生龙活虎，而且产销飙升数十倍，以“快得可怕的速度”成长为中国灯王，成为摩根、软银等各大风险资本追逐的对象，成为跨国巨头飞利浦在中国市场指名道姓的唯一对手。
你也许说它天降大运，时来运转。但事实却是，这个企业一路多灾多难，民营企业能经历的所有的切肤之痛它都经历过，甚至“直到去年才有了一个属于自己的厂房”；另一方面，这个企业又频频出招，召回制、专卖模式、整合思路、给经销商生杀予夺大权……每一招都出奇制胜，开创先河。
显然这是一个很有个性的企业。
显然这是一个不仅很有个性，而且很有智慧的企业家——他叫吴长江。
一万元如何做老板？
吴长江出生重庆铜梁，幼时家穷，兄弟姐妹众多。
高中毕业后考入西北工业大学，学飞机制造。期间他试着改变现状养活自己，在学校里捣腾小买卖，“收获颇丰”。大学四年后，分配进入陕西汉中一家国防“三线厂”，淹没于有着数千员工的国企之中。
在这个与飞机打交道的国企里，24岁的吴长江被分到了外贸办，一个月能领到400多元的工资，享受着“超国民待遇”。也就在这个还算不错的平台上，他的营销本领得到了充分发挥，一年过后，他的业绩做到了全厂第一。
那是一段值得怀念的和谐时光，不过吴长江觉得自己并不喜欢这种“和谐”的方式。工厂在一个山沟里，信息闭塞，条件艰苦，更重要的是，国企里的人浮于事很影响人的心情。于是“总想发挥自己的力量”的他，给当时的厂领导写了一封如何改良企业治理的信。不料动机可嘉言语不善，厂领导很愤怒：“你吴长江再有本事，我不用你，你就是废铁一块！”
这几乎就是“伤了自尊”！他不得不开始思索出路，决心南下打工。1994年，他黯然别离汉中，茫然踏入深圳。
第一份工作是在深圳龙华的一家自行车厂，厂里400多人，他是“储备干部”。“储备干部”其实就是“实习生”，没有固定工作，任何岗位缺人都要随时顶上。那年春节，他甚至被抽调去做了看大门的保安。
5个月后，他来到了广东番禺，在一家港资灯饰企业做自己的第二份工。老板是大陆的，不爱讲什么大道理，但很能赚钱。
也就在这样耳濡目染的“生动刺激”下，他开始了人生第一次关于命运的思考：为什么别人能做老板？！在一个小小的笔记本上，他郑重地写下了几条悟出来的“老板定律”：第一，老板都能吃苦；第二，老板胆子都比较大，敢冒险；第三，老板有天生的商业直觉，善于把握机会……
一年过后，他终于有了1.5万元的存款。以这样的积累速度，拥有一个自己的小公司需要大约十年。面对这个时间表，吴长江近乎崩溃。绝望中他突然发现，笔记本上所记的“老板定律”自己条条都具备；而它唯独没说钱多钱少的问题——是的，钱不是问题，关键在个人素质。
随后，他决定立即把自己变成老板。
开什么玩笑，1.5万元就想当老板？！熟悉他的人大哗。吴长江不为所动，然后辞职了。钱太少当然也不是办法，注册公司至少十万元，他不得不“借船出海”。他先后找到5个朋友、同学，告诉他们，自己要办厂了，希望他们以入股的方式支持，亏了算在自己头上，赚钱了大家分，每个人只借1万元……
在那些“先富起来”的朋友们看来，一万元权当“玩”一把，赢了亏了都还有人情在，何况吴长江还是这么能交心的朋友。于是人人慷慨解囊。1995年，总资本十万元、总股东七八个的惠州明辉电器公司庄严成立了。
1995年的国内灯饰行业正处于萌芽阶段，所有能生产出来的产品都能卖出去，且利润丰厚，供不应求；同样，第一次当上老板的吴长江有着无限的憧憬和干劲，“第一张订单是一个香港老板的2万只变压器，要求两周内交货，熟悉这行的人都知道开模具就要一个月，但我毫不犹豫地接了下来，全公司人像疯了一样没日没夜干了十多天，最终如期交货，一口气赚了20多万元”。
人脉、思路加勤奋，命运之神打开幸运之门，明辉电器开门大吉。不料一年过后，老朋友遇到老问题，小企业内讧，吵吵嚷嚷中公司被作价卖掉，每个股东分了一笔钱散伙走人。
而后“赚钱机器”吴长江被一位香港老板相中，聘为总经理，又由老板变回了打工仔。
这是一家在香港注册，内地生产的灯饰企业，主业很清晰：为跨国公司做贴牌。到1997年，贴牌产量达到6000多万元。不过吴长江很快又不满足这种受制于人的“简单劳动”，这期间，他建议香港老板自创品牌做内地市场，图长远发展。不过对方显然很不感冒：内地市场混乱无序，倒不如守着一亩三分地过点安稳日子！
仁者见仁，他觉得这种“温水煮青蛙”的方式实在情非所愿。他又萌发了做老板的念头，然后转身出门。1998年底，他联合两个高中同学凑了100万元，成立了雷士照明公司。
——大幕由此开启！
100万元如何做高端？
成立之初的雷士是如此的渺小——在偌大的珠三角地区，至少有3000家同行密密地挤做一团，几乎没人注意到它的存在。
那时的雷士，厂房是租的，人员是新的，账上的钱“连开条生产线都不够”。不过在这样的“临时状态”下，吴长江在开业典礼上还是热情洋溢地描绘了一下“远大的理想和目标”：雷士要创世界品牌，做行业第一！员工们将信将疑地回头，看到的却是“行业第一破厂房”。
凭什么信心爆棚？多年之后吴长江向记者细数三大理由，不无道理：第一，中国市场正高速崛起，而且开发粗浅，连GE、欧司朗都在大举挺进，潜力巨大；第二，自己给国外品牌做过多年配套，深通品质控制术，以欧洲品质打中国市场，优势明显；第三，全行业目光短浅，大多数人赚今日钱不顾明日事，大乱必有大治，这正是诞生品牌的最佳时机……
但区区一百万元的资本要做“第一品牌”，困难是明显的。
此刻的吴长江却揣着两万元就到了市场一线，一调研就是49天。回来之后他向大家宣布，雷士将把高端产品作为突破口，下一步集中全力做高端照明！
又开什么玩笑！高端产品是一个小公司能做的吗？！投票表决，只有他一票赞成。
吴长江并未妥协，他觉得偏执未必是坏事。长期以来，市场分为主流和次主流两种。主流市场即市场最为普遍、销售最为广泛，也最容易上手的那些产品；次主流市场即一些相对有些难度、有些个性、有些不落入俗套的产品。
主流市场的产品谁都能上手，也最容易，如果选择这条路，就得与数千家“行业草头王”比价格比回扣，活下来就不错了，创品牌谈何容易？！如果选择了次主流，做相对有点难度的高端产品，虽然看似艰难，但竞争没那么激烈，很容易脱颖而出。“当年的TCL，不过在手机上加了颗宝石，把自己塑造得个性十足，就赚得盆满钵满”。
总算说通了众人。之后，吴长江毅然砍掉了一批已经成型的主流产品，转而主攻颇具技术含量的商业照明，并将工程招标作为突破口。
商业照明核心的东西是什么？是技术！技术谁最懂？是那些研究所以及大学里的教授。这些人少跟市场打交道，但基本功绝对扎实；反过来，大多小企业又不懂技术，所谓的研发就是在市场上抄来抄去，正因如此，在很多工程招标中，小企业大都没戏。
这年雷士的做法是：将大批照明行业的泰斗及专家请到公司，并同时与复旦大学光能合作所、哈工大光学研究所等顶尖研究机构合作。有了两大机构的技术支撑，在一些工程招标中雷士便屡有斩获；工程中标之后，吴长江再委托一家企业搞“贴牌生产”。“合作方一前一后，自己只能赚取利润的小部分，但好的是，对外招标中，打出的都是‘雷士’牌。”
1999年，雷士将销售做到了3000万元；又隔一年之后，2000年，雷士销售翻番，达到了7000万元。不过这时的雷士却还没赚到钱！“不是不想，而是没有，赚来的钱全都在市场中，有点像下注。”
企业做到这个份上，有点冰火两重天的感觉。一方面市场的名声越来越响，另一方面却是越做越穷。雷士如此之“奇”，以至于2000年一个小小的质量事故就差点将其“打翻在地”。
这年佛山的一个展览会上，吴长江认识了一个灯源供应商，对方自称来自江苏，有复旦大学的技术，产品能与飞利浦媲美。吴长江信了，然后这家供应商成为雷士的配套商。
灯具发出去了，两个月后顾客投诉蜂拥而来，反映灯具用不到两个月就坏了。当时的市场鱼龙混杂，出一两次质量问题也实属“正常现象”。不过在核实了事实后，吴长江却决定全部召回：“既然决定了要做品牌，就得给大家一个交代！”
这在业内成了史无前例的“壮举”，雷士的声名算是彻底出来了。不过经此折腾的雷士也损失惨重，几乎赔进去了公司当年的全部利润。年底总结会，他向全体干部交代，一句话：“面包会有的！”
2000年春节，“都以为在广东当了大老板”的吴长江赶回老家过年，找人借了1万块钱赶路，“出手光鲜内心寒碜”。唯一温暖的是，在火车上，他听到了两个人在谈装修房子，一个人建议，雷士的灯还比较可靠，听说上次出了点小小的质量问题公司还召回了……
那一刻，他觉得雷士有戏了！
渠道爆发力
2000年，雷士照明在珠三角已经小有名气，企业开始崭露头角。不过吴长江又有了第N次的不满足。
靠招标打市场肯定是不行的，受众面小；当初避开主流选择高端做突破，也是权宜之策。照明产品不是什么顶级奢侈品，它是大众消费品。一个大众消费品的品牌就得面向大众，销售要足够的大，还得迂回主流市场来做文章，但下一步雷士的品牌之路该怎么走？
此时的行业内竞争依旧汹涌，各地开始有了成型的灯具市场出现，此所谓渠道。不过渠道还处于草创阶段，各式各样的产品摆在一堆，像开杂货铺式地麻麻匝匝地卖，雷士在麻麻匝匝的一堆产品中好卖一些。但既然是品牌，长期这样卖下去是肯定不行的，得想办法“脱颖而出”。
思前想后，他决定第一个在业内推行专卖店模式。灵感来自于一次买衣服的经历，“那些服装专卖店都是从批发渠道中脱胎而来的，其实大家都差不了多少”。
很多人又劝他算了：雷士才几年时间，产品连半壁墙壁都摆不满，开什么专卖店？！
不过“专卖店”最终还是开起来了！2000年7月，第一家专卖店在沈阳小心翼翼地开张了。说是专卖，其实不过是在店门上挂块牌子，店内划出一块区域做雷士专柜。如果有人愿意按照这样的方式做，雷士倒补贴一笔钱给经销商。
厂家倒贴钱的生意谁都愿意做，一年过后，这样的专卖店有了20多家。经销商普遍反映，挂了牌子的店要比不挂的好得多，期间，有大量的经销商甚至跑到了雷士的总部，领了块牌子高高兴兴回去了。
吴长江豁然开朗。20家店便引起了如此大的震动，要是开上百、上千家专卖店，雷士的品牌效应、知名度岂不迎刃而解？！专卖模式被迅速确定下来。
凡是想加盟雷士照明的，公司会根据其销量的大小、影响度等采取一定形式的现金补贴，给予其装修费，让其免费开张。每开一个店，雷士倒贴3万多元。如此优厚的条件前所未有，经销商的胃口几乎被吊到了极致，“每天往雷士赶的经销商有点像朝圣的味道，附近的几个宾馆几乎都住得爆满”。更重要的是，雷士筛选出了最优质的经销商，兵不血刃地建立起了自己的全国渠道。
有了渠道，自然就有了资本，其后吴长江又使了一招“倒拔杨柳”。这期间，不断有“做不下去了”的企业找上门来，要求给“看起来做得很顺”的雷士做贴牌。雷士顺势而为，发展了上百家贴牌厂家，引入了上万个品种。一边引进，一边整合，几年下来，雷士专卖店也实现了全部“换血”，专卖也真正名副其实。
“在当时的情况下，只能采取这种‘巧借’的方式，如果非要等到条件完全具备后，基本上错失了机遇，时间也得等到2046去了……”
2005年，雷士专卖店达到了800多家。渠道爆发的能量是惊人的，2003年，3亿；2004年，6亿，企业开始爆炸式地增长。
“专卖”最终引发了行业的集体升级，有人称之为“第二次照明革命”：“如果没有雷士的先行探路，其他企业至少还要在迷茫中多摸索三年”。而后无数寻找出路的企业像是黑暗中遇到了灯火，他们开始了模仿，开始依样画瓢，统统祭起了专卖法宝。
但吴长江已经走得更远，他决定“再玩一招别人看不懂的”。
专卖模式的确不错，但上千家雷士专卖店，仅靠总部管理已经顾此失彼。另外，同城之内通常有好几个专卖店，互不归属，有的经销商为了冲量，常搞降价袭击或大肆窜货，结果顾客抱怨专卖店价格不统一，经销商也相互推诿指责。
他觉得“忍无可忍”，为此他召集公司高层开会，说出了自己的思路：“总公司管不过来，何不把权利下放给地方经销商，每省设立一个运营中心，由当地最好的经销商来经营，运营中心负责销售、管理、市场监督、品牌运作……”换句话说，运营中心就是一个缩小版的总部！
反对声一片！类似操作在中国企业界几乎前所未有，等于将生杀予夺大权交给经销商。经销商本来就为赚钱，怎么可能希望其维护市场？！同样，大权旁落，万一经销商得势，一旦坐大，总部又将置于何处？一旦造反，厂家如何收拾？！
吴长江偏偏不服：“如果给予经销商充分信任，又能帮其赚钱，它岂有不维护自己市场的道理？即便有人乱来，产品把持在厂家手里，到时厂家直接‘断奶’就是，道理再简单不过！”
2005年4月15日，雷士召开了意义重大的南京会议。会议过后，雷士在全国的35家运营中心宣告成立，又一个划时代的渠道变革再度开始。
这无疑又是一场漂亮的变革战！经此变革经销商活力大增，雷士的渠道由此下沉，延伸到了县城一级；原本混乱的供货渠道、价格体系也得到了自动梳理。更重要的是，经销商感觉得到了信任，融入了雷士的大家庭中，他们开始尊称昔日的“吴先生”为“吴老板”。
2005年，雷士将销售做到了10亿元。
拯救雷士
雷士太顺了！吴长江因此成了业内风云人物。也许名声不过是企业成长壮大的一份附加收益，吴长江没把它当回事。但越不当回事，名声反倒越响。
2003年春节，照例是全体员工的“团圆饭”。几十桌宴席顺次摆开，大席进行半途中，照老规矩轮到了老板给员工敬酒。老板是三个股东，他和两个高中同学。当初创业时三个人凑了一百万，吴长江任总经理，另外两个一个任董事长、一个任副总。“其实自己完全可以全部买下，但考虑到公司的长久发展，需要一些制衡，因此形成了后来的格局”。
一晃便是五年。五年过后，小企业成了大企业，小股东变成了大老板。不知不觉中，每个人的心理都在发生微妙的变化。
宴席上三个老板给员工敬酒，这本该是一个其乐融融的场面。但哪知“同乐”却变成了尴尬。新老员工扭着他们的“吴总”猛喝猛灌，另外两位老板却被晾在了一边。
不和谐的声音在2003年下半年也开始出现。那一年，公司发展不错，赚了些钱，然后几个老板坐在一起商量怎么办。其他两个股东认为，公司前几年都在铺摊子，没赚到什么钱，现在翻身了，也不用再冒那么大的风险，最直接的方式就是分红！吴长江却反对，他认为公司还不是足够大，赚来的钱只有再投入市场，岂可贪图眼前利益？！
亲密关系一旦出现了裂缝，就再也难以弥合。何况这是“心灵的裂缝”，根本不着边际。之后，雷士内部又出现了“奇怪现象”：总经理的决定，在副总手里执行时已是南辕北辙；经销商找不着北，员工不知所措。一个团队出现两种声音，对任何组织而言都意味着伤筋动骨。
为顾全大局，2003年底，吴长江自请“下课”，他从总经理变成了副总经理。
不过新任总经理却并不争气。2004年，雷士照明市场上问题连连，经销商颇有怨言……年底考核，总经理下课，吴长江又做回了总经理，公司内部议论纷纷，“还是吴老板厉害些”。
2005年，吴长江决定在惠州打造一个自己的工业园，“工业园占地400余亩，投资数亿元，可以进驻好几百个厂家”；同样在这年，雷士的渠道变革也进行得风风火火，各方好评如潮……
大手笔必有大效应，紧接着又是接连不断的媒体采访、活动出席，身为总经理的吴长江都“频频发言”。这本是宣传企业、塑造形象的正常举动，不过在其他人看来，有点成了“雷士就是吴长江，吴长江就是雷士”的味道。
当年年底，股东之间彻底摊牌！
投票的结果是，两票赞成，一票反对，吴长江出局！他被要求领一笔钱后彻底退出雷士！
辛辛苦苦拉扯大的企业一朝拱手让人，这几乎是人生中最悲凉的境地。万般无奈下，他决定去欧洲“旅游”，企业做了这么多年，周末从未休息过，没想到此刻会以如此的方式彻底放松……
不过机票买好，行李收拾定的刹那，事情却有了戏剧性的变化。三天过后，吴长江走人的消息传遍了雷士的所有经销商，出于对自身前途的关注，经销商们决定自发联合起来，到总部惠州看个究竟……
总部一下子来了500多人，雷士照明被迫在一个度假村召开经销商大会，经销商个个抢先发言：“凭什么吴老板要离开？你们还考不考虑这个品牌的前途？”90％的人当场声称要和吴长江共进退。
经销商果然“坐大”了，眼见无法平息众怨，另外两个股东不得不宣布退出雷士，前提是吴长江必须一个月内支付近2亿元的股权赎买金……
年底了，经销商要返点、年终奖要发放、来年生产要打款，处处都要用钱，那能从公司的账上划走上亿的现金？——当年如日中天的爱多爆发了股东胡志标与陈天南之间的纷争，最终从账上划走了5000万元的现金，结果爱多就此死于非命。何况这是近2个亿？！
眼见雷士陷入了困境，两家合作伙伴趁机“起哄”，一纸诉状将雷士告上法院追款，然后，账户又被冻结！
这几乎是彻彻底底的十面埋伏，没有人相信雷士能活过来。那段时间他天天做噩梦，每次他都梦到走在悬崖边，然后，一脚踩空……醒来后大汗淋漓，整夜整夜地睡不着。
不过在员工面前，他还是保持着少有的镇静。有人给他开起了玩笑，老板，什么时候发年终奖？！他强颜欢笑，放心吧，该发的一分都不少！他路过公司的会议室，员工们正在排练节目，在为年终的联欢晚会做准备。公司能否活过年关都说不清楚，那一刻，他酸酸的，但忍住了。
然后第二天，他“消失”了。他找到了一些熟识的朋友、亲戚、老板，希望他们能帮一把，“利息照样给”；他找到银行的官员，告诉他们只要他吴长江在一天，雷士就一定会活下去……他不相信雷士就这么倒了！哪怕看起来已经是非倒不可了！
患难见真情，吴老板遇到困难的消息迅速在圈内传遍，之前被认为是“拯救无望”的公司居然有了转机。期间，一位老乡专程从美国赶来，将2000万元支票郑重地交到他的手里，“第二天就走了，欠条都没打一个”；平时10万块钱都不借的朋友一下子拿出了1000万，还四处帮他借钱；一家风投公司的负责人打来电话，先打一亿元钱到账上再说，今后合不合作无所谓……
更让他“一想起来就感动得一塌糊涂”的是，他回到公司，有很多员工主动找上门来。他们拿出了自家的房产证、全部的储蓄、现金，“堆在桌子上足足有半人高”。他们希望吴老板能够收下，希望能尽自己的微薄之力帮公司渡过难关，希望他还能继续坚持，因为“公司离了吴老板不行”……
此情此境终身难忘。2005年初，吴长江如期兑现了股东的资金。而在企业大伤元气的时候，他依旧用借来的钱给员工发了年终奖，“一分也不少”。奖金到手，很多员工哭了，不过吴长江还是补充了一句：“我欠大家的！”
据说两个股东拿到钱后，只发表了一句感慨：“吴长江是神，不是人！”
行走与梦想
“如果没有各方面因素的支撑，也许今天的雷士早已消失。更重要的是，通过这场变故，我开始了更深层次的思考：做企业除了能得到名利之外，还能得到些什么？！”
他突然有了些感悟。按理说企业做得这么大了，看起来可以不求人了，高人一等了，人生圆满了，什么都安全了……但事实上却不是这样！一个很小的原因（比如这次变故）袭来，再牢固的“安全”都是靠不住的。如果自己平时没有足够的人缘，没有良好的人品，也许倒下了也就倒下了，跟哪家的张三李四死了一样。
他突然觉得“赚再多的钱其实也没什么意思”。人要懂得感激，懂得珍惜，懂得善待。虽然老板是他，但别忘了，是整个社会、朋友、员工、消费者等在平时支撑着他的企业，在危难时拯救了他的企业，其实老板更应该懂得知恩图报。
他决定给员工放三天长假，由他私人出钱“请”大家到附近最著名的罗浮山上耍几天。这几乎是惠州市有史以来最为靓丽的一道风景，100多辆大客车拉着3000名员工“招摇过市”，街道两旁围观者数以万计，“车队足足有500多米长，一个路口就过了十多分钟……”
每年一次的员工旅游被制度性的确立了下来，虽然耗神费力，影响生产，但“就这么定了”；而在日常的言行中，他多了些谦逊，少了些强硬。母校大庆，他回去捐款，几十万元捐下去，落款只写了几个字——一个校友。
不过2006年，元气大伤的雷士反倒迎来了最辉煌的增长，这年，雷士将销售做到了近20亿元，成了业内当之无愧的“龙头老大”。
渡尽劫波，本该欣喜若狂，人们又开始期待“从来不按理出牌”的吴长江又要高调上扬，能使出什么招来。
不过这回大家失望了！整个2006年，吴长江既没有在市场上大开大阖，也没有高调做声，“让人搞不懂”。甚至在企业内部，先前的“往前冲”，也变成了一声不吭的“全面补课”。
第一课，2006年8月，雷士在山东临沂、重庆万州投资数亿元，圈地千余亩，打造华北、西南地区最大的照明基地；针对研发不足的弱点，雷士又一举收购了世代照明；
第二课，雷士引入了软银的风险投资。数亿元风险资金的引入不仅解决了公司的资金瓶颈，更重要的是，风投还带来了严格的管理制度、财务制度，“很多考虑不周的方案，风投方也会大胆地否定掉，有效规避了风险”；
第三课，在行业横向的延伸上，雷士也全面出击。照明行业通常分为商业、家居、工程、灯饰、电工、光源等各大类，此前雷士主要在商业和灯饰上。8月雷士家居、光源等项目招商，一天之内到达300多个代表团，签约700多家，首期回款近亿元，“热闹的场景有点像万人大会！”
“做企业就像做水桶。刚开始时，你得以最快的速度将水桶做大，因为不管桶漏不漏，桶大了接的水多；但当桶里的水足够多时，你就得考虑尽快补水桶，否则再多的水都会漏光！”
然后，他的野心又暴露了出来。“中国的照明行业有1500多亿的大市场，现今不过两三百亿的规模。中国的企业要想真正与飞利浦、GE等跨国巨头抗衡，很显然盘子还不是很大！”、“我们不光要做中国第一，我们还要做世界第一！雷士的目标是，2008年要做到50个亿！”
八年时间、一个身无分文的外地人、行业第一品牌、专卖模式、整合资源、企业死去又活来、还在持续地高速增长……红得让人嫉妒。在业内，关于雷士的一切一切，都被汇集成四个字——“雷士现象”。一个企业的崛起引发行业的关注，并被上升为现象来研究，绝无仅有。
2007年1月29日，惠州的一家茶楼里，吴长江终于坐了下来。屋外风轻云淡，屋内恬静自然。他开始以“无创意”的方式讲述他所认为的“雷士传奇”。
“雷士的路是靠我自己‘画’出来的，当年到广东，很明确的目的就是要当老板。刚开始手里没有钱，因此我就借钱起家，这叫整合资源；后来我明白创品牌才是唯一出路，并因此诞生了专卖模式，所用的思路还是整合；在渠道变革中，上游厂家为我贴牌做产品，下游经销商为我做销售，我用一个雷士品牌串联起来，所用的思路还是整合……
“其实有没有钱并不重要，关键是你有没有发现并整合资源的本领。这过程你要明白，既然要整合，只有对人有利的事他才会做，所以你得学会经营人心，学会让利，学会交朋友，学会牺牲自己的利益。比如雷士与经销商之间的关系，血浓于水，彼此可以两肋插刀，该怎么才能做到？”
他从口袋里掏出一个本儿来（这让记者想起当年他记录老板定律的那个笔记本），翻开递过来，上面写到：“做大事与做小事的区别就在于：小事你只需沿着别人走过的路走；大事你得去开拓，去承担风险，而这个过程很多人都会认为你的路是错的，个中滋味你自己得承受！”
这个有些发旧的本子，他说他已经保存了八年……
有这样的老总才有这样的企业，通过吴长江吴总，也许我能体会到更多的雷士精神……
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